A Queda e Ascensão do Lobby Estratégico: Dez Mitos Sobre a Atividade de Relações Governamentais

Prof. Dr. Rodrigo Navarro 
Doutor em Administração pela Rennes School of Business, Presidente da ABRAMAT, Coordenador do MBA em Relações Governamentais da FGV, Idealizador do Anuário ORIGEM

Introdução

Em 1994, Henry Mintzberg publicou o livro A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico, onde uma evolução histórica do tema é traçada, conceitos de visões tradicionais da área são questionados e são apresentadas armadilhas e falácias comuns. Este artigo, cujo título é inspirado no da referida obra de Mintzberg, visa trazer à luz crenças comuns – e errôneas – em torno da atividade de lobby, muitas vezes considerada como sinônimo de procedimentos ilegais ou ilícitos.

              Da mesma forma que Mintzberg argumenta em seu livro que o processo de criação da estratégia deveria ser repensado, bem como os papéis desempenhados pelos planejadores, há a necessidade hoje de mudar a mentalidade a respeito do lobby estratégico, definido como o processo formal, ético e contínuo de engajamento com representantes da administração pública em seus diferentes níveis – municipal, estadual, nacional, multinacional e global – visando a influência e alinhamento de decisões utilizando uma abordagem de cocriação de valor percebido que permita o atingimento de objetivos estratégicos para todos os envolvidos e partes interessadas.

 

#1 Você não pode usar a palavra lobby

Devido a muitos casos de má conduta e corrupção envolvendo representantes de organizações e políticos em diversos países, a palavra lobby é quase sempre acompanhada de um sentimento negativo.

Uma mera mudança de nomenclatura definitivamente não é a solução para o problema da falta de confiança, nem o conciso e histórico termo lobby pode ser “proibido” para ser utilizado por qualquer pessoa, a qualquer momento.

Em primeiro lugar, as expressões utilizadas podem causar confusão e levar à vasta terminologia encontrada em cargos executivos como  Assuntos Corporativos, Relações Governamentais, Relações Públicas, Políticas Públicas, Relações Institucionais, ou ainda uma combinação delas. Para cada um desses cargos existem diferentes competências envolvidas e, portanto, essas posições devem ser cuidadosamente definidas em termos de descrições de funções.

Além disso, todas as relações com o Governo são (ou deveriam ser) institucionais, mas nem toda relação institucional é realizada apenas com governos, mas também com a mídia, sindicatos, comunidades, concorrentes, fornecedores, clientes, academia, dentre muitos outros interlocutores de não-mercado. Isto tem de ser considerado quando alguém ocupa, por exemplo, a posição de “Gerente de Relações Institucionais e Governamentais”: irá este executivo lidar com todos os diferentes públicos abrangidos pelo título de seu cargo?

Dessa forma, não há uma palavra específica “correta” ou muito menos “obrigatória” para ser usada. Não existe “lobby do bem” ou “lobby do mal”: existe o lobby, da forma como tem de ser realizado – legal, transparente, técnico e legítimo – e existem, infelizmente, condutas impróprias e crimes passíveis de punição pelas leis existentes. Para um profissional realizar esta atividade de forma otimizada, as muitas necessárias, adequadas e bem desenvolvidas competências devem estar presentes, o que traz os dois mitos seguintes para discussão.

 

#2 Lobby é uma profissão

             

Embora conectados e relacionados, existem diferenças entre atividade e profissão. Lobby é uma atividade, não uma profissão. Ele está incluído como uma função específica no campo mais amplo de Relações Públicas e pode ser realizado por diferentes indivíduos, com distintas formações acadêmicas.

Assim, um executivo pode ser advogado, engenheiro, economista, jornalista, cientista político, médico (ou até mesmo não ser graduado), e agir de forma legítima para defender os interesses do setor privado perante entidades governamentais (ou outras partes interessadas). Mas para fazer isso de forma adequada, as diversas competências relacionadas a essa atividade devem estar presentes, sendo a tão citada ética apenas uma delas.

O Ministério do Trabalho brasileiro reconheceu em fevereiro de 2018 esta atividade (RIG – Relações Institucionais e Governamentais) na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), listando 91 competências necessárias.

 

#3 É tudo sobre a rede de contatos

Por muitos anos, ter uma ampla rede de conexões poderia ser suficiente para realizar a atividade de lobby e obter bons resultados. Em outras palavras, o lobby era baseado em “quem”. Claro que ter uma ampla rede de contatos (network) e bons relacionamentos pessoais ainda é (e será sempre) importante, mas não mais suficiente.

Além de uma rede apropriada, ou seja, com quantidade e qualidade de contatos diversificados, outro ativo para este profissional foi agregado: o fator experiência, ou “o quê”. Ele engloba ocasiões de sucesso ou fracasso que podem trazer aprendizados importantes para futuras interações e melhorias de desempenho. Experiência não significa necessariamente senioridade; há muitos jovens profissionais que atuam nesta área que já têm casos a partir dos quais podem ser depreendidas lições críticas.

Por fim, existe um terceiro ativo – o “como”, ou o conhecimento específico aplicado. Este fator compreende o entendimento da organização (por exemplo, sua história, cultura, valores, propósito, processos, estruturas, políticas) e do(s) setor(es) onde opera (por exemplo, tamanho, participantes, desafios, tendências). Além disso, significa o domínio das competências essenciais que precisam ser adquiridas para um melhor desempenho neste ambiente de não-mercado.

 

#4 Lobby é somente para grandes organizações

Uma recente pesquisa global realizada com mais de 1.400 CEOs indicou que 60% deles consideram o engajamento externo como uma das 3 principais prioridades em suas agendas, mas apenas 7% deles frequentemente conseguem alinhar os interesses de suas empresas com os das partes interessadas. Dados como estes indicam que a atividade de relações externas (que inclui o lobby) está longe de estar otimizada dentro das organizações, mas também podem levar ao mito de que só é aplicável por empresas de grande porte. Isto não é necessariamente verdade.

Mesmo quando aplicado por multinacionais, existe uma miríade de estruturas diferentes em funcionamento, como indicam pesquisas recentes. Mas o envolvimento com partes interessadas externas e, especificamente, com diferentes níveis de Governo não é um privilégio exclusivo das grandes organizações.

Hoje em dia, com o apoio de diversas ferramentas digitais disponíveis, até mesmo um único cidadão ou grupo organizado pode realizar atividades de lobby. Empresas de pequeno e médio porte sentem esse componente das forças de não-mercado, por exemplo, quando necessitam adquirir uma licença para operar, precisam adiar ou negociar pagamentos de impostos locais aplicados a seus produtos e serviços, buscam incentivos fiscais, ou quando são submetidos à inspeções por uma agência governamental de saúde, trabalho ou finanças.

Devido às muitas reuniões externas que um lobista geralmente participa, incluindo as mencionadas acima com representantes de outras organizações em entidades do setor privado, os próximos dois mitos podem surgir.

 

#5 É sempre hora de festa

O lobista precisa sempre estar alerta e trabalhar como um catalisador, procurando por dados para processá-los de uma forma holística, com o objetivo de estar pronto para “ligar os pontos” a qualquer momento visando identificar oportunidades ou riscos previamente não percebidos na arena de não-mercado.

Para fazer isso corretamente, o profissional nesta atividade necessita ver e ser visto, interagir e participar de reuniões, almoços, happy hours, jantares, inaugurações, eventos, palestras e outras ocasiões onde a informação como matéria-prima está presente, circulando. Isso pode levar a necessárias atividades externas que muitos podem interpretar como não relacionadas ao trabalho. Mas, na verdade, fazem parte de um conjunto de ações complementares que este profissional precisa realizar.

É claro que durante a pandemia do COVID-19 o número desses encontros presenciais foi reduzido a quase zero. Mas, por outro lado, surgiu outro fenômeno, afetando tanto tamanho quanto momento: a multiplicação das reuniões ao vivo e online, com aumento do número de participantes e stakeholders, de forma muito mais frequente. A interação online com e entre representantes de Governo, em particular, aumentou muito, tornando a atividade de lobby ainda mais necessária.

 

#6 Ninguém sabe o que eu faço

É comum ouvir o título desta seção como declaração de muitos profissionais da área, mas é provável que grande parte desse sentimento de “solidão” esteja relacionado mais às atitudes do próprio lobista do que às da organização que representa.

A atividade de lobby é de natureza transversal, ou seja, implica a necessidade de conhecer e interagir com diferentes pessoas e áreas dentro de uma organização para coletar dados, ouvir impressões, trocar ideias e fornecer orientação adequada o mais cedo possível para projetos e iniciativas.

Assim, é papel central do lobista disseminar dentro da organização o correto entendimento da importância do trabalho em andamento, medir seus objetivos e comunicá-los adequadamente – o que traz à tona o seguinte mito comum.

  

#7 É muito difícil mensurar resultados nesta área

As organizações valorizam o que podem perceber e medir como importante. Com a atividade de lobby não é diferente. Para que a área seja capaz de identificar resultados concretos derivados de seus diversos esforços, tanto interna quanto externamente, e torná-los visíveis para os tomadores de decisão e outras áreas da organização, um processo estruturado de medição e registro em várias dimensões deve estar presente. Nesse momento, podem surgir desafios e dúvidas, como acordar sobre quais KPIs (Key Performance Indicators) devem ser acompanhados, ou qual seria a melhor forma de apresentá-los.

A resposta à estas perguntas está no conhecimento da organização. Como outras áreas são medidas, de forma quantitativa ou qualitativa? Ambas? Existem determinadas ferramentas ou modelos comumente usados ​​em relatórios que circulam internamente ou em relatórios anuais destinados a diferentes stakeholders? A área de RIG deve se alinhar e se adaptar à esta mesma “linguagem”, facilitando assim o entendimento sobre seu trabalho e objetivos. Quanto mais a área de lobby focar nos resultados holísticos (tangíveis ou intangíveis) obtidos, e não simplesmente em atividades realizadas ou números isolados, melhor.

Depois de discutir os 7 mitos anteriores, existiriam outros que, embora sejam proclamados por muito tempo, apontam para o futuro da atividade de lobby? Os próximos 3 mitos estão relacionados à isso.

 

#8 O digital irá mudar tudo

Nesta atividade, é uma boa prática ser humilde, principalmente em um mundo onde há um aumento contínuo do uso de tecnologia, com uma grande quantidade de dados sendo obtida de forma fácil e rápida, por qualquer pessoa com interesse e paciência. Não há lado nessa mesa de interação/negociação privado-público que seja mais inteligente do que o outro; uma abordagem de cocriação focada nos interesses envolvidos é sempre melhor do ponto de vista da eficácia da influência.

Esse processo de equalização é reforçado pelo impacto do big data. Por exemplo, é muito mais difícil hoje gerenciar a reputação tanto no setor privado quanto no público. Uma ação errada ou uma má conduta de um único indivíduo pode repercutir globalmente nas redes sociais e impactar toda a organização ou estrutura governamental. Além disso, benchmarks, casos reais, pesquisas, estudos acadêmicos ou técnicos e diversas ferramentas digitais podem ser selecionados em nível mundial e também serem utilizados por ambos os lados. Por fim, as competências em muitas das áreas mencionadas neste artigo podem ser desenvolvidas hoje em dia de uma forma muito mais fácil por qualquer parte, graças a todos os cursos de capacitação e formação disponíveis online.

É claro que onde tanta informação é facilmente disseminada, existem problemas, como a proliferação de notícias falsas. Esse problema não é novo, mas está aumentando em nível global e exige atenção de todos.

Portanto, este mundo digital não está mudando tudo, mas trazendo mais complementos em termos de acesso à informação para lobistas e Governos, exigindo constantes atualizações de competências e novas ferramentas sem abrir mão do fator humano, tornando esta atividade ainda mais desafiadora para todos os stakeholders e partes interessadas envolvidas.

#9 A regulamentação irá resolver todos os problemas

Já existem muitos regulamentos em vigor, em todo o mundo, que têm como objetivo combater a corrupção e punir aqueles que infringem as leis. Apesar disso, existem problemas críticos relacionados à relação privado-público que ainda se fazem presentes.

Imaginar que futuras regulamentações mais rígidas possam eliminar todos os problemas relacionados à atividade de lobby é, no mínimo, ingênuo. Isso não significa que as iniciativas de promoção de boas práticas e transparência não possam ser estimuladas – elas são, é claro, mais do que bem-vindas e precisam ser adotadas por todos, direta ou indiretamente envolvidos nesta arena específica de não-mercado.

Por exemplo, tanto a ABRIG como o IRELGOV lançaram suas práticas recomendadas, assim como a ABNT. Além desses, existem outras importantes iniciativas complementares, como o primeiro diretório de profissionais de Relações Institucionais e Governamentais em cargos de liderança no Brasil (Anuário ORIGEM), com sua terceira edição prevista para novembro de 2021.

Assim, essas iniciativas vão se somar à outras futuras relacionadas a melhorias na legislação existente, e até mesmo novas regulamentações, mas é preciso ter em mente que não existe uma “solução mágica” que possa resolver todos os problemas relacionados ao lobby imediatamente.

 

#10 Qualquer pessoa pode fazer

Em função de toda a discussão contida nas seções anteriores, fica claro que o lobby relacionado à interação/influência junto ao Governo: (i) é uma atividade estratégica extremamente complexa; (ii) se baseia em uma boa rede de contatos (com quantidade e qualidade), experiências variadas e muitas habilidades técnicas/sociais; (iii) é aplicável para organizações de todos os tipos e tamanhos; (iv) lida com stakeholders internos e externos; (v) pode contribuir para o alinhamento das estratégias de mercado e de não-mercado de uma organização, reforçando sua reputação e atendendo às expectativas crescentes das partes interessadas; (vi) coleta e processa grande volume de informações provenientes de diferentes fontes – inclusive digitais; e (vii) depende, pelo menos em parte, da capacidade do próprio profissional de trabalhar de forma cocriativa com outros para “ligar os pontos”, entregar resultados concretos e mensuráveis, e ser reconhecido adequadamente.

Como visto, esta não é uma tarefa fácil e definitivamente não para ser executada por qualquer pessoa, sem as necessárias competências.

Sobre a ABRAMAT

Desde sua fundação, em abril de 2004, a ABRAMAT acompanha e contribui para o crescimento da Construção Civil no país, atuando como interlocutora do setor junto ao Governo e demais agentes da cadeia produtiva. A entidade conta atualmente com aproximadamente 400 unidades fabris de 50 empresas associadas, situadas em todas as regiões do país, que são líderes na produção de materiais de construção em diversos segmentos do setor. 

Entre os pilares de atuação da entidade estão a conformidade técnica e fiscal na produção e comercialização dos materiais, a competitividade e sustentabilidade da indústria, e a capacitação da mão-de-obra da construção. Para a elaboração de seus relatórios são utilizados dados oficiais disponíveis, pesquisas com associados, análise interna da equipe e metodologia FGV desenvolvida com exclusividade para a ABRAMAT.

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